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《环球企业家》:探秘苹果中国_Apple 苹果_cnBeta.COM

乔布斯隐退后的世界会怎样?本刊带你一窥这个创新机器的神秘一角:分而治之的业务结构,丰富而稍显混乱的渠道管控,以及一个隐形的苹果生态圈。位于美国硅谷的苹果总部,有一间色彩明亮的办公室Joy
City,中文名“大悦城”,即苹果位于北京的第二家零售店所在地。命名是为表彰大悦城店的彪悍业绩——自从2010年9月26日开业以来,该店人流量和
销售额均位居苹果全球零售店榜首。

  大悦城店开业当日正逢iPhone4在国内上市,据店员透露,第一天销售额即达到3.8亿人民币。“刷卡机被刷爆,瘫痪
了两小时,后来银联不得不为我们单独开一条线。”

  乔布斯未曾来得及重视的中国市场,如今正一跃成为其继任者口中的“业绩关键点”。

  第三季财报显示,苹果实现营收285.7亿美元,同比增长82%,其中,中国

  区贡献了38亿美元。这个数字据说首次超过本土选手联想。“中国市场对我们的业绩非常关键。”在公布公司第三季度财报时,苹果新任CEO库克如此说道。

  以销量计,2011年财年前三季度,苹果在中国大陆、香港和台湾的总销售额88亿美元,上个季度销售额是去年同期中国区的6倍,亚洲区的两倍。相对于20-40%的店面增长幅度,销售增长率高达数百倍。

  然而,与上述内容形成鲜明反差的是,中国市场对苹果公司极度陌生。这个最具活力的新兴市场欢迎过几乎所有重要跨国公司的CEO,唯独没有乔布
斯。即使中国的四家零售店在iPad上市头一天创下1.2亿美元的惊人销售额,苹果公司也没有因此加快新品进入中国的速度,总是在满足美国、欧洲、日本、
澳大利亚这些市场之后,才姗姗来迟,让中国粉丝等到心痒难耐。

  这一切,皆因中国在苹果全球市场中的“次等”级别。至少到去年为止,中国对苹果而言仅仅是一个靠近日本的销售点,缺乏战略意义。苹果产品在中国
的官方销售渠道极为有限,只在北京、上海分别开设了两家旗舰店,经销商想要销售苹果产品须得到官方授权,而每年授权数量极少。其产品供货处在最末端,在前
两年,iPad、iPhone新品,往往美国上市半年至一年之后才在中国露面。

  而苹果中国区甚至算不上一个完整的行政机构。其主要负责销售渠道开发和整合,苹果在华另外两大块业务——Apple Retail和Apple
Online(苹果在线商店),则直属美国总部。Apple Retail负责中国的四家直营店,Apple
Online则通过官网销售产品,以及提供定制服务。位于北京国贸大厦的Apple
China办公地,有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研发部门,但它们的实际直线领导仍在美国。

  至于中国市场发生的重大事宜,谈判权及决策权远在他乡。今年8月,中国联通的“梦之队”远赴美国,进行iPhone5的新一轮谈判。据消息人士
透露,联通一行主要成员为6人,中国联通副总经理李刚带队,队员包括中国联通销售部总经理于英涛、市场部总经理顾晓敏、联通华盛总经理季巍,以及中国联通
销售部和联通华盛副总经理各一人。与以蒂姆•库克为首的“苹果公司高层组成的谈判小组”进行谈判。作为一家全球运营的跨国公司,苹果的决策阶层难得踏进中
国,更勿提入乡随俗。

  不过,这家明星公司也无法漠视销量天平的倾斜,从去年开始,中国在苹果全球体系中的位置悄然变化。

  2010年10月,苹果对亚洲区进行重新划分,东南亚并给澳大利亚,韩国分给日本,香港、台湾、大陆合并为大中华区。之前,日本是一个独立区域,中国、韩国等其他国家则同属亚太区。这意味着,中国的市场级别正在提升。

  调整的最直接结果,是苹果中国的结构发生根本性变化。之前苹果中国按地区划分,地区销售管理该区域范围内的所有渠道,现在则分为四大渠
道:IT(中关村、海龙、百脑汇等电脑商城),Life
Style(优质经销商),CES(国美、苏宁等大卖场),行业经销商和校园体验中心。原苹果亚洲区副总裁卢雷变为中国区总裁,原中国区总经理邱秋良则成
为IT渠道负责人。据知情人士透露,此次调整或许会使苹果中国区拥有更重要的职能。

  一如既往,苹果中国对于此次变动不予置评。在苹果公司,“缄默”二字被奉为圭皋。信奉禅宗的乔布斯坚信事以密成,公司自上而下对媒体三缄其口,
擅自接受采访者会直接被开除。这种神秘感在新产品上市前愈发强化:所有知情者都被“软禁”在美国一个全封闭地下室,其中餐厅、卧室、健身房一应俱全,产品
研发、设计、网站编辑……各种与新品信息相关者一直待在“密室”,不许与外界联系,直到产品上市。

  这一切无疑助长了公众对苹果的想象力。这颗性感的果实如何优雅而急速地攫取中国市场?我们或许无法窥知中国版图和生意布局的全貌,但本文仍致力于还原一家在华跨国公司的运营,并相信它的神秘面纱将会徐徐揭开。

  零售店的秘密

  十年前,当乔布斯满怀兴奋,带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州 Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时,所获反响却令人沮丧。

  评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品,纯木质的店内布置,以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板,都成为被抨击的理由。如今,这些
已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店,已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月,苹果在全球开设了327家零售店,接待访客达到
10亿人次,零售网络营收140亿美元,零售店每平方英尺销售额达到5600美元,比珠宝商蒂芙尼(Tiffany &
Co.)和电子产品零售商百思买(Best Buy Co.)要高得多。

  由于苹果公司一贯的神秘低调,曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露,贵得离谱的装修成本,苛刻到变态的细节把控,被奉为零售圣经的秘密培训,在猜测中被放大。

  而从苹果内部看来,外界的想象过于戏剧化了。

  苹果全球所有的零售店都属于Apple Retail,由美国总部直接领导,也就是说,在中国,零售店和苹果中国区是平行关系,互不干涉。

  苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊(Ron
Johnson),十年前苹果从Target公司挖来的零售奇才,今年11月将成为彭尼公司(J.C. Penney
Co)新任CEO。他率先提出零售店概念,推出提供专业技术支持的“天才吧”(Genius
Bar)服务,并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下,苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司,包括Bohlin Cywinski
Jackson, ISP Design, Inc,和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合,打造独一无二的苹果概念。

  作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯,由乔布斯带领团队亲自设计,每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利,墙面钢材则由一家日本公司提
供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面,小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子,几乎没有来自中国的质材。

  在总共三层的大悦城苹果店,约有200多名店员,每天在店员工100名左右。店员之间有着异常复杂的职能划分。Red
Zone(类似于卖场)和顾客建立初步联系;Set up区域帮助顾客个性化设置产品;Family
Room则旨在巩固和加深顾客关系,拥有为顾客提供付费私人培训的One to
one,以及提供专业技术支持的“天才吧”。楼上还有员工自己的运营区域,包括库存、休息室、经理室等,新员工的秘密培训即在三里屯店的此区域内进行。

  成为苹果零售店员的经历称不上惊心动魄。先经过一轮电话面试,合格者参加集体面试。“苹果比较在乎应征者的个性是否与公司文化契合,另一个则是
沟通能力。”去年被招募为苹果店员工的小关(化名)告诉记者。没有什么稀奇古怪的考题,唯一让他印象深刻的是,通知面试的HR特意嘱咐:“务必不要穿正
装。”

  面试时,小关见到了另外几位年轻应聘者。他们大多是应届大学毕业生,至少某款苹果产品的爱好者。6位考官和6位面试者轻松聊天,最后每个人做出对其他应试者的评价。一个女孩自我介绍时说“我喜欢帮助别人”,立刻博得某位面试官的青睐。

  一旦被雇佣,员工会接受为期两周的培训,内容主要为苹果公司文化和沟通技巧。培训师由经验丰富的老店员担任,根据苹果公司机制,各职位有机会轮
岗。每个员工都有一本机密培训手册,对顾客服务的控制甚至细微到对话的每一个字节:倾听,将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”,“我理解”,等
等。

  但实际培训,并非按手册一板一眼执行,而更倾向于团队合作和场景训练。例如,小组策划并表演苹果的广告片;或要求20个人一组,不用手表和任何
道具,精确计算出30秒时间。有时,培训师会设计一个困境,比如同事泄露了新产品机密,让新人做出沟通反应。“主要看一个团队如何互相配合,去解决一个问
题。”

  苹果将其“服务步骤”浓缩成“APPLE”,每个字母代表一个步骤:用个性化的热情欢迎词迎接客户”,“礼貌地询问以了解客户的一切需求”,
“向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”,“倾听并解决任何问题或担忧”,“以温和的再见结束,并请客户再次光临”。沟通方式则被称作“定位许可探
询”:先明确谈话要达到的目标——使顾客接受你为他提供帮助——询问对方的需求并提供解决方案。“熟练之后,你会发现这种沟通方式真的是解决一切问题的方
法,不管是工作还是生活。”某苹果店员说。

  苹果直营店没有销售配额,员工也无销售提成。你永远不是在试图敲定一笔销售交易,而是为客户找到解决方案,找到他们的痛点。店员大部分工作时间
都用于和顾客愉快聊天,从分享产品到旅行见闻。即使没有卖出一件产品,顾客满意度也能使员工受到嘉奖。和零售行业相比,店员薪酬水平还算不错,新的
specialist工资约在4000元左右,外加一笔不错的福利,包括保险、健身报销等。店员们喜欢用三句话概括自己的工作:努力工作、享受乐趣、热爱
苹果(Working hard, Have fun, Love Apple)。

  不过,随着苹果零售网络的扩张,店员们享受到的乐趣正逐渐消退。苹果在中国的四家零售店,人流量位居苹果全球零售店的前四位,西单大悦城店每天
客流量超过2万人,即使200名员工全上岗,每人每天大概要接待100人,最少也有50人。店员们感到疲劳,有时对细节无暇顾及,这种状态也出现在国外,
“苹果零售员工的素质在下降。”

  新员工的培训时间已明显减少。一位前苹果Online员工回忆,2006年苹果Online在国内建立电话销售中心时,所有人都经过至少一个月
的培训,培训师来自美国总部。“至少有三四年的成熟市场才能培育出自己的培训师。”实体店需要的培训时间更长,每开一个新店之前,店员有三个月的培训时
间。“但现在门店扩张太快,人员不足,只能尽快上岗。”

  应接不暇的客流迫使苹果零售店改变了排班制度。苹果员工平均工作时间为9小时,开店时间则为12小时。以前员工分早(9:00)、中
(12:00)、晚(13:30)三班,但由于客流量太大,中午时段青黄不接。现在则是流动走班,按每小时进行轮排。在新的时间表下,许多管理措施也相应
改变。此前,每天早上,门店经理会带领店员做daily download,总结店内情况,店员分享工作或生活上的事情。轮班制之后,daily
download取消,代之以网络分享平台,每季度经理和店员进行一次面对面交流。很多店员依然怀念daily
download的时光,“那时感觉更像一个团队。”

  不仅如此,即使在一个零售店之内,也有看不见的天花板。从门店培养领导人才需要漫长周期,空降兵日益增多。三里屯的店长来自新加坡,西单的店长
曾供职于耐克。在零售店的经理层级,只有20-30%由店员晋升,70%都来自欧尚或超市零售业。在店内晋升通道,expert是最容易被提为经理的职
位,因此大部分specialist都会以此为目标。美国总部对员工评分有一定的标准,但其对中国零售店管控并不严密,除了新产品上市或全球性策略调整,
具体事务主要由店长进行直接管理。“但在不同的店长那里,权重会不一样。”有的店长会以核心产品(MAC)销售额作为晋升的衡量重点,而这种倾向具有某种
危险,因为店员可能会因此怠慢购买其他产品的顾客。

  关键在于,扩张带来的风险并不仅存在零售店,更蔓延至中国市场的各大渠道。

  扩张的阴影

  曾经鼓噪的中关村最近嗅到了危险气息。某些“苹果专卖店”前,硕大的苹果LOGO用别的海报半遮半掩,而在另一些店里,原属于苹果产品的橱窗空
空如也。从今年初开始,来巡查的“苹果公司代表”突然多了起来,“频繁的时候甚至天天都来巡店。”e世界一家苹果授权经销商告诉记者。在摧朽拉枯般的扫荡
下,中关村的非授权苹果店相继关门大吉。

  这些活跃的巡店人员来自苹果中国雇佣的第三方公司,主要负责监管店面陈列和排查,1个人平均管6、7个店,通常每周巡查一次。这类公司在市场上
随处可见,人员充足且便宜,摩托罗拉、惠普等公司已经雇佣多年。而苹果直到去年底才开始采用。由于iPad和iPhone掀起的苹果热潮,苹果中国的业绩
呈爆炸式增长。

  经历了艰难的启蒙阶段,经销商们迟至2010年才算真正品尝了苹果的甜蜜滋味,一些老经销商从2005年开始卖苹果产品,很多中途放弃,“一开
始只能一个iPod,一个笔记本的卖。”而随着卖苹果产品的越来越多,竞争惨烈,只能靠价格,“做到最后都没意义了。”曾经的苹果授权经销商告诉本刊记
者。

  但随着iPad和Iphone的上市,竞争压力突然消失,炙热的市场、有限的供货和抬高的价格营造出一个魔法圈:申请授权的加盟者排起长队, “毛利都翻了好几番。”

  不过,利润也催生出一个庞大的黄牛产业链。黄牛为获取苹果货品不遗余力。每当新产品在美国上市,黄牛会雇佣大量学生在门店前排队购买,或使用
“机器人软件”在苹果在线商店下几百万的订单。有时,黄牛会假扮成企业客户,到零售店购买大宗货品。北京的零售店常会接到署名“宝洁”之类的公司客户,动
辄采购500台iPad。“即使是假合同,但一旦资金交讫,也不太能追究。”某苹果离职员工告诉记者。

  各种途径得来的行货水货,充斥于中关村之类的IT渠道,二三线打着苹果logo的山寨店,甚至一些大型商场。根据苹果公司规定,只有获得苹果官
方授权的经销商才有资格开店,但由于对市场教育不足,伪造授权书的山寨店也不在少数。“商场无所谓真假,谁给钱多谁进,非经销商可以行贿,而苹果不允许正
规经销商这么做,有时会因此失去好的店面位置。”一位苹果优质经销商告诉记者。

  以苹果中国现有的人力,根本无暇顾及如此多的状况,况且,“苹果一向不注重销售,对市场管控不够细,并且,其系统也比较弱。”一位前苹果中国员工评价道。

  苹果中国区总裁卢雷曾有个比喻:很多公司做品牌就像打高尔夫,产品是第一杆,之后来要经过一杆一杆的推广、营销、销售,才能打到果岭。而苹果则
是第一杆就上果岭,市场、广告、销售轻轻推一推就进洞了。它所倚赖的是强势的产品及品牌,也因此,对市场、销售的管控并不细致。

  主要负责渠道的苹果中国区,员工不到100人。中国区调整之前,渠道按区域划分,北区就只有一个销售,负责北京、天津、河北、河南。调整后,变
为四大主要渠道,卢雷之下分设四大渠道负责人,各大渠道之下再按区域划分。其中,负责IT渠道的不过20来人,而负责苏宁、国美等CES卖场的仅有四五
人。这也导致很多规范“有标准,无执行”,根本管不过来。

  虽然正规的苹果产品通过产品序列号,都可以查到货品的流向。但苹果的系统较弱,相比于MOTO能够追踪到第五级代理,苹果中国只能查到卖给一级
代理商(总代、APR、部分CES)的序列号,这其中,总代有权向二级经销商进行分销,而一级通向二级的这批序列号苹果中国则无法查询,混乱也往往发生于
此。重建系统并非难事,但苹果总部一直未有动作,对此,知情人士的解读是“缺乏动力”,“这件事对苹果有什么好处呢?”再者,重建系统涉及到全球的修订,
而在欧美等地区,渠道相对规范,似乎没有必要大动干戈。

  第三方公司可以看作苹果加强管控的一个信号,但对于山寨店,苹果中国只能以侵犯商标法为由进行投诉,至于销售苹果产品则管不了。打击山寨需要政府配合,但苹果公司自总部到中国区,对政府关系采取保守策略,相比之下,“当地山寨店和工商各种关系更好。”

  而据相关人士透露,苹果公司与政府不甚亲密的关系,亦成为其直营店扩张受阻的原因之一。早在2008年,Apple
Retail就计划2010年之前在中国内地开设25家直营店,但到目前为止也仅有4家。“中国国情比较特殊。”前苹果中国员工告诉记者。苹果在中国的零
售店大都选择与境外资本投资的商场进行合作,三里屯village属于香港太古集团,而大悦城所属的中粮集团,则是苹果认为“相对规范”的中资企业。

  乱局求变

  面对乱局,虽然奉行“多条腿走路”的渠道策略,苹果中国亦开始有所侧重。

  最新动态是,今年7月1日,苹果在中国的经销商授权全面叫停。“总部的通知,从7月1号开始就不能再申请授权经销商,执行到什么时候我们也不知道。”苹果公司员工告诉记者。对此,苹果并没有官方回应。知情人猜测,此举可能是苹果进行全面肃清的开端。

  混乱的IT渠道自然是首当其冲的目标。事实上,苹果中国正在逐渐清理IT渠道的小店,发展一两百平米左右的大店。“小经销商一般就两三个店,什
么都想省钱,也导致管理不规范。” 一位前苹果中国区员工告诉本刊记者,“苹果中国人手本来不足,对他们来说,大小都是管,管大店当然更有效率。”

  以中关村为腹地的IT渠道经销商中,不乏实力强劲的公司,他们大都做华硕、惠普等电脑品牌起家,有的拥有几十亿甚至上百亿资金。也有规模较小的
经销商,较早拿到苹果授权,但生意始终不愠不火,直至去年。截至目前,已经有一些小经销商听到了苹果“关店”的风声,但这个过程并不那么顺利,“我们的授
权拿得比较早,算是苹果的老经销商,于情于理,它也不好太绝情。”某授权经销商告诉记者。

  IT渠道的难掌控使其无法成为苹果渠道的主流趋势,优质经销商(APR)和卖场(CES)则被寄予厚望。除了直营店,苹果在欧美的主要模式是APR和CES,在香港,以Fortress为主的CES渠道占了60-70%。

  优质经销商(APR)模式起源于欧洲,一开始由某些狂热的苹果粉开设,后逐渐成为展现lifestyle的独特渠道。不同于IT渠道的二级经销
商,APR属于一级经销商,无需通过总代,直接由苹果公司供货。其门店采用全球统一标准,必须在黄金地段选址,店内设计全球一致,装修材料来自美国的一家
第三方公司。唯一区别在于,欧美的APR店比国内的规模要小得多。

  2007年,卢雷从NEC跳槽到苹果约一年后,APR项目开始全面启动。而同年1月,苹果公司推出iPhone,并于6月29日正式发售。卢雷
1993年加入摩托罗拉,此间十年履历为其累积了丰厚的渠道人脉,知情人士称,苹果将卢雷招入麾下,正是希望利用其渠道优势为iPhone开疆拓土。

  但由于苹果与中国移动的谈判僵局,iPhone在中国的上市一拖再拖。APR项目也因此进展不顺。在iPhone、iPad之前,大部分苹果经
销商都惨淡经营,优质经销商的日子更加难过,苹果对其选址、店面有更高要求,开设一家APR专卖店,前期投入至少需几百万,而苹果对经销商一向强势。“索
尼可以给你掏几万块钱装修店面,给你专柜,iPod从来没有过。”业内人士说。

  手机连锁卖场迪信通曾做过苹果的优质经销商,先后在望京、安贞、世纪金源等商场开设了五家店面,最终全部关闭。“苹果没有价保,装修都得自己掏
钱,一个店光装修就5到10万美金,再加上商场租金,至少四五百万人民币。”迪信通某负责人告诉本刊。并且,苹果对提货金额有一定要求,“后来让我们多进
货,”而那会只有iPod挣钱,最终,双方产生分歧。

  为了推动APR项目,卢雷不得不动用私人交情,说服MOTO手机经销商投身苹果。外貌斯文的卢雷出身于军人家庭,做事坚决,执行力极强。
1994年从摩托罗拉总部回国,恰逢BP机市场启动,卢雷担任寻呼机工厂制造部经理,经历行业兴衰,最后所有人员全部转入手机部门。随后,他担任手机部销
售总监,并成为摩托罗拉公司副总裁。之后卢雷跳槽到NEC,那时的他乐于和媒体交流。但这一切随着进入苹果公司而终结:根据苹果公司规定,卢雷不是苹果中
国的新闻发言人,无权对媒体发表任何评论。事实上,除了翻译美国发来的新闻稿,苹果中国几乎全部噤声。人们只能凭借蛛丝马迹猜测各中奥秘。

  去年发生的“微博泄密”事件可以看作这种探秘心态的爆发,卢雷的好友,SOHO中国董事长潘石屹微博称:“刚才又见到Apple总裁卢雷。他
说,预计iPad 8月可以在中国上市了。”该微博随即被疯狂转载,几乎让苹果中国的PR崩溃,“公关紧张万分地给潘打电话,请他收声。”

  除却各种猜测,卢雷的号召力不容置疑。“好多APR都是冲卢雷面子才做的。”知情人士称。如今的中国市场上,大部分的优质经销商都是做MOTO出身。

  其中最值得一提的是一家叫天音控股的深圳公司。其核心企业天音通信成立于1996年,是摩托罗拉在华最大渠道合作伙伴,中国最具影响力的移动通
信产品分销商之一。天音通信以代理摩托罗拉起家,后有意代理三星,但此举“令摩托罗拉不太高兴”,因此,1998年,一家叫爱施德的公司成立,其老总黄绍
武正是天音通信董事长黄绍文的亲弟弟。

  爱施德不仅代理三星,索爱等品牌,更是苹果”iPhone”在中国的核心代理商。其全资子公司酷动数码是苹果最大的授权经销商和零售商,在全国
30多个城市拥有超过100家店,2010年上半年,公司半年销售收入达2.3亿元。“爱施德是苹果在中国销售战略的关键组成部分。”业内人士说,去年爱
施德在深圳凯悦举行上市庆祝酒会,“苹果中国的负责人也有参加。”

  最终,坚持下来的优质经销商都获得了回报。如今,APR渠道大约占苹果中国销售额的30%。由于在选址、店面视觉方面和直营店比较相近,它即是
直营店之外的品牌体验场所,也是直营店的对手,两者时常在选址上产生冲突。“我们就是一种竞争关系。”前苹果中国员工告诉记者。

  相比于APR,CES卖场渠道的发展则另有阻碍。对苹果而言,国美、苏宁等卖场管理不够规范,无法与MediaMarkt、Fortress、
百思买的成熟模式相比。国美、苏宁的模式主要以量取胜,由于网络庞大,扩张快速,中央对地方的管控很少,导致每个区域甚至每个店的管理都有所不同。苹果中
国和卖场的沟通主要在总部,对方会成立一个项目小组,和苹果就店面位置、市场推广等细节制定协议。但由于卖场各自为政,管理混乱,“每半年清一次场,进行
调整,可能就把你的位置换掉了。”

  百思买、顺电和苹果亦有合作,它们是苹果较为满意的合作对象,但前者在中国水土不服,后者扩张速度太慢,无法满足苹果对渠道的需求。

  在CES渠道中,有一部分经销商授权来自中国联通,包括苏宁和手机连锁卖场迪信通。苹果和联通并非一贯的营收分成模式,而是批发模式,中国联通
一次性购入大批量产品,然后为用户提供补贴。在采购货品中,60%用于联通自有渠道,20%给全国级合作伙伴如苏宁、永乐、迪信通,另外20%则分散给更
小的渠道商。最后的20%导致了混乱,“小店太多,哪儿都能卖。”

  虽然各级经销商前赴后继代理苹果产品,但事实上,苹果为其带来的利润极有限。在迪信通,iPhone的销售量占总体的3-4%,“苹果产品大概
8个点左右的利润,但店租就占了9%。相比之下,诺基亚新产品的利润更高。”迪信通副总齐峰说,“主要看中的是苹果这个品牌,它能提升卖场的形象。”

  或许,这正是苹果对于中国市场的意义所在。其价值的不仅在产品,而在于围绕产品的生态系统,从配件商到开发者,从硬件到软件——这是苹果中国除渠道以外的一桩隐秘而庞大的生意。

  苹果生态圈

  每当苹果新产品发布前,是配件制造商最为紧张的时刻。三五家厂商秘密聚集在一起,凑一笔价值不菲的费用。拿到这笔钱的人将以身犯险,从富士康的
工厂偷出苹果产品的模具。根据厂商获得的情报,新的iPhone5唯一的变化在于侧面的音量按钮位置有所移动——这类情报对他们至关重要,意味着之前的手
机套不能用了,需要解决库存问题,以及提前生产新手机套,如是才能赶在新品上市时抓住先机。

  在所有苹果相关产品中,配件具有最高的毛利率。一个200多元的手机壳,成本不足10块钱。制造配件的大都是OEM厂商,“制造一个模具2万块
钱,生产1万个,每个成本才2块。”知情人士告诉记者。经过渠道中的层层加价,OEM加20%给厂家,厂家翻倍给总代,总代再加30%左右给经销商,经销
商也要指望配件挣钱。因此,一些实力较强的优质经销商会和高端配件制造商合作,生产价值不菲的配件,例如镶水晶的手机壳,以提高门店利润。而大部分经销商
会进行绑定销售,在苏宁的Appleshop购买iPad2,必须同时购买保护套。

  对于经销商的各种提价或促销行为,苹果中国不会过多干涉。“苹果公司很聪明,既然产品利润低,总得让经销商从其他方面挣到钱。”苹果只关注技术
含量高的内容,例如iPod接口、插座式音箱。对于这类配件,制造商必须加入苹果的“Made for
iPod”计划,在推出iPod附件的同时需要按其产品零售价缴纳10%的费用(如今变为批发价的10%),同时可以得到苹果的技术支持。此计划同样适用
于iPhone。

  苹果WWDR部门在中国有四五名员工,主要负责周边产品硬件软件开发,为iPod周边产品开发者,及iPhone应用程序开发者提供支持。“苹果的工作效率非常高,因为它有一套公平公开的游戏规则,并严格执行。”一位前WWDR部门员工告诉记者。

  App开发者只需在苹果开发者网站加入iOS
Developer项目,用信用卡支付99美金,就可以开始自行开发。开发好之后通过itunesconnect.apple.com
上传,经苹果公司审核之后开始卖软件。从上架当月月底算起,45天之内,苹果会将扣除30%分成之后的该月收入打入开发者账号。“整个过程不需要与苹果公
司的任何人见面,除非你有进一步的营销计划,又或者苹果看中你的软件,愿意放进新一轮的广告。”一位App开发者说。

  除了技术支持,WWDR部门更主要的内容是业务拓展。苹果是一个相对封闭的纵向一体化典范,硬件、软件、程序商店、云存储服务,甚至网上商店、
实体零售店,都自成体系,因此也欠缺兼容性。但它仍试图掌控话语权,“让别人来适应我们,而非我们迁就别人。”WWDR就肩负“说服”客户的使命。早
期,WWDR人员主要和新浪、网易等网站谈网页兼容,推广W3C标准;和腾讯、支付宝、招商银行等谈MAC版本的应用,还和九城谈过MAC版本的《魔兽世
界》,但被对方拒绝:“MAC在中国市场只有千分之二三的份额,做它干嘛?”直到iPod在中国热销,沟通才顺畅许多,汽车厂商会在车里加入iPod接
口,各种iPod配件层出不穷。2006到2007年,全球95%以上的iPod配件都在中国制造,85%在中国设计开发。

  就这样,工业“独裁者”乔布斯的愿望正在实现,苹果改变了移动互联网的生态环境。这种趋势在iPhone和iPad问世后愈发明朗。正如《移动
应用的设计与开发》Brian Fling所说:“精疲力尽的人们看到了创新之路,编写的程序和服务终于能传遍整个地球并改变这个世界。”。

  而对这种生态环境的挖掘,以及对于苹果在中国角色的探究,都可以参看乔布斯无数名言中最著名的那条: Stay hungry,Stay foolish。

  (本刊记者朱旭冬、赵嘉,特约记者李瀛寰对此文亦有贡献)文 本刊记者 樊婧

from 牛博山寨 编辑推荐: http://www.cnbeta.com/articles/155005.htm

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