[转]MTK前CFO喻铭铎分享经营智慧:山寨只是门票

作者:喻铭铎

编辑注:作为原MTK的CFO并兼任过人事部门主管、中国区总经理、政府暨法人关系主管等职位,喻铭铎在过去10年里辅佐蔡明介将MTK打造成了全球顶尖的半导体和高科技公司。在过去的2个多月时间里,功成身退的喻铭铎在微博上和朋友、粉丝们分享了不少经营和管理上的智慧,虽然零散,但精辟、睿智和诚恳。作为这位谦谦君子的粉丝之一,特别把这些零散的微博编辑出来,和广大业界朋友们分享。本文的标题和小标题为编辑添加,所有字句都来自作者的微博但顺序经过了调整,文章内容未经作者本人审核。

2010年的最后一天,也是我在MTK的最后一天。我刚加入时公司只有300人不到,一种产品,4亿美金的营收。现在全球超过了5,000人,营收也成长了近10倍。参与过去成长的黄金十年,充分体会了MTK成功的三项法宝:人才、管理和执行力。

MTK成功的法宝:人才、管理和执行力

企业成长快,内部管理还得跟上脚步。过去外国投资者总喜欢问我对MTK未来最担心什么?我说产品的发展和定位基本上没问题,但因为成长太快,很多管理制度或文化会跟不上,因为这些东西需要时间培养和经验积累,就好像一个天才儿童的智商能上大学,但情商不见得能处理大学生的感情问题。谷歌、雅虎和Facebook的创办人都是年轻人,技术出身,但他们能善用老将管理公司,自己专心在产品和技术,公司才得以发展的迅速,避免了内部管理跟不上业绩成长的困境。国内创业者都有着市场的敏锐和执著,如果能配合管理的老将,肯定能发展得更长远。

MTK的人事管理,从创业初期到现在,大概分为三个时期,初期都是跑腿服务,谈不上什么人事管理;后来以招聘为主,重点是怎样找到最好最合适的员工;等公司大了,重点就成了主管培训,培养接班人。找到好员工,给他们空间,事就成了一半。我过去在财务和人事部门,为了找到好的员工,好几次都要耐心等待和三顾茅庐。到任之后,也不担心他们的表现超越,还要多安排他们在大老板前露脸,庆幸的是,当我离开公司,他们都成了我的接班人,我可不相信一将功成万骨枯。(做好老板)关键是做到将心比心,己所不欲,勿施于人,我希望我的老板怎么对我,相信我的员工也希望我怎么对他们。

(有些公司搞末位淘汰),但做末位淘汰要注意以下几件事:1) 要在平时就告知工作需要改善的地方,而不是年终考核临时告知,不能不教而杀;2)要分清楚是能力问题,还是心态问题,能力不好可以改善或调整适合职务,心态不对就必须处理了。

经理人也必须知道,让不合适的员工离开公司,对他们不见得是坏事,就像是男女朋友分手,有时候不是对错的问题,而是彼此适合不适合的问题。经理人不是要淘汰员工,而是要帮助员工找到适合他们的工作,可能是公司内,也可能是公司外,但最重要的还是慎始,与其让不对的员工离开,不如一开始找到对的员工。

人员的流动,虽然是正常的新陈代谢,但也有许多的隐藏信息,不可轻忽。过去在做主管培训时,我们都会告诉主管,员工都是为了更好的待遇或前景加入公司,但因为糟糕的管理而离开,所以如果有某部门员工离职特别多,主管都会被要求检讨。

另外,芯片设计行业竞争激烈,不努力不行,所以如何做到工作和生活平衡,一直是员工关心和讨论的话题。我最近看了星巴克创办人写的书《将心注入》,觉得作为公司领导人要让员工工作和生活平衡,又要维持公司的竞争力,确实挺难,重要的是,要激发出大家的热情,给方向。另外,好的用户体验来自于和基层人员的接触,基层人员必须有少许的授权可以立即做处理而不必凡事请示,而这又来自于好的训练和纪律,前些天在旧金山的星巴克,我告诉服务员我的生日有免费的咖啡,但我忘了带券,服务员没有要求下回带券再来,立即送上一杯免费咖啡。

盖茨夫人在TED的演讲“非营利组织如何向可口可乐学习”,她认为数据管理、善用地方人才和市场营销,是从事公共服务值得向可口可乐借镜的地方。其实这三点也值得其他企业学习。MTK在财务和人力资源管理上,就十分要求数据管理,开发芯片的成本,ECO的次数,多久可以卖到100万套,都要定期追踪数字。哪个渠道招人最有效率,新人的比例,经理人的比例,也都要定期检讨。

看好MTK前景:不怕竞争者,怕没有创新

MTK目前处于产品的交替期,过去在2G,有广大的中国和印度市场,但到了3G,这两个市场都尚未起步,所以特别辛苦,但智能手机应该还是有前景的。

过去由于2G市场太成功,成长太快速,遮盖了许多问题,例如新产品开发,客户关系等,巴菲特说,潮水退了,才知道谁在裸泳。又或者应该说,成功为失败之母,企业实在应该深思,越是成功,越要居安思危。

我还是对MTK的长期发展有信心,投资者经常问起我关于不断有竞争者加入的问题,似乎十分担忧,但我认为竞争是商业的常态,无论是公司或投资者本来就不该期望没有竞争者,竞争促使公司进步,产业向前。公司经营像跑马拉松,不断有人加入比赛,但也人淘汰出局,过程是漫长的,不能只看一时。最后获胜者,也不一定是一路领先者,因为有时候还得放缓脚步,调整呼吸,才能坚持到最后。

公司成长难免有起伏,但不能自乱阵脚,只要核心竞争力在,还是会走回成长的路。在产品开发的路上,跟着领先者的脚步走,所花的力气不会比领先者少,但得到的市场可就小多了,也就是分剩下来的饼,而不是把饼做大,所以不必担心竞争者跟在后面学,要担心自己是不是也在学人家,而没有创新。

有人说股市是经济的领先指标,所以证券分析看的是未来的发展。我在2009年底去美国路演,当时正是展讯对MTK展开猛烈攻击的时候,本以为会被问到很多这方面的问题,但投资者更关注的是3G和Android的进展,甚少问到2G方面的竞争,因为他们知道,新产品才是决定公司未来的关键。

山寨只是门票,从“机会财”跨越到“管理和创意财”

有一回跟老板聊天,我说大陆现在赚的是“机会财”,只要抓对机会就能发财,台湾现在得靠“管理财”,只有良好的管理才能从创业的“机会财”中继续成长,这是赚“机会财”公司的短板。因为市场不在台湾,才必须靠良好的管理来进军其他市场,例如台湾公司到大陆设厂,要避免富士康的事件再发生,人事管理愈来愈重要,要将货品卖到大陆或欧美,营销管理到位了吗?渠道了解吗?
他问那美国公司是赚什么财呢?我说美国现在面对中国制造和广大内需市场的崛起,只得靠“技术财”和“创意财”。高通是技术财,苹果是创意财。顺便说一下,大家都认为苹果的用户体验好,这只是看到了一个层面,我认为苹果的强项在于了解自己的核心竞争力,会善用而不跟风,当两年前所有的PC公司都一窝蜂地投入上网本时,苹果并未跟进,而是利用了它在iTunes和AppStore的强项,发展平板电脑,其实iPad就是一种上网本,但它另辟蹊径,避免了只在价格上竞争。

当初为了向华尔街的投资者说明“山寨机“,也费了不少劲,最后借用“白牌电脑”这个概念说明,感觉比较贴切,国外投资者也比较能理解。我对投资者说十八世纪中国青花瓷风行世界时,欧洲也有很多山寨青花瓷,一开始的模仿总是难免,不必自卑,会有些市场份额,也不必自满,重要的是他们都通过了不断的创新,最后取得了更高的成就。所以模仿只是取得了门票,要能持续站在舞台上表演,不被观众淘汰,还是得靠创新。

上市只是新起点,跨国并购充满挑战

看当当大摩PK后的感想是,单身很自由,海阔天空,想啥做啥都可以,只要对自己负责,一人饱全家饱。结婚后就不同,得考虑两人甚至双方家庭的想法意见。有了孩子更不同,责任更大,不能凡事随心所欲,还得言教身教。这就是公司IPO不IPO的差别。。

许多公司选择不上市,创业者有更大的控制杈,可依自己的想法理念来管理公司,不必公布财报,也可以做更长远的规划,而不必每一季接受检验。一旦选择上市,就得有接受上市游戏规则的准备,享权利也得尽义务。上市不上市,何时上市,到那上市,都是学问,创业者不一定了解,但CFO有责任分析清楚。

凡事总得想长远,上市其实不难,难的是如何维持长远。一旦上市,要退市就难了。过去很多投行希望联发科去美国发行ADR,把好处说得天花乱坠,但我从投行出身,知道到美国上市要考虑的仔细,一直没有同意。

很多国内公司总把到纽约证交所敲上市钟,当成光宗耀祖的一刻,为国争光,但没能体会到上市仅仅只是公司发展的一个过程,不是目的,结果去了不该去的交易所上市,或上市后未能持续和投资者沟通,结果没有交易量,甚至黯然下市,大叹不如归去!

并购是公司成长的方法之一,但跨国并购确实十分挑战。文化还是最大的问题,不仅是公司间的文化,生活成长背景不同都会影响彼此的沟通与管理。尤其是低收入国家的公司收购高收入国家的公司,还得克服他们的优越感。(MTK)当年收购美国ADI手机芯片产品线是否成功我无法评论,但确实从中学习很多。

有一回公司请奥美做形象设计,奥美要每个高管说出一种动物来形容自己的公司,结果各种动物都出现了,有很多高管认为是狼。一位美国同事说是蚂蚁,他认为MTK的人都太勤劳,工作太辛苦了。哈!这也是种文化差异,我们总觉得美国同事不够积极,美国同事却认为我们只会做苦功。跨国联姻确实不容易啊!

(有人问MTK收购ADI手机产品线是一个方向错误,当时如收购英飞凌,现在MTK在3G就不会这么被动了?)那不一定,欧洲公司的管理更挑战。有一回我同新上任的欧洲人事经理谈工作,我问她和美国分公司的同事相处如何?她答说一切很好,只是美国脚步太快了。我听了都晕了,我还嫌美国太慢了耶!

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One Response to [转]MTK前CFO喻铭铎分享经营智慧:山寨只是门票

  1. Yuan WANG says:

    对立志从商的童鞋,可以推荐此文

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